Volop potentie

Een van de belangrijkste boodschappen is dat het stopzetten van het innovatieproject in Nieuwegein niet wegneemt dat aardwarmte in de provincie Utrecht volop in beeld blijft als potentiële bron voor het verduurzamen van de warmtevraag.

Onontgonnen terrein

Als innovatieproject in de voorhoede van de energietransitie kon Lean niet teruggrijpen op vergelijkbare referentieprojecten en was er veel te ontdekken op onontgonnen terrein. Met de kennis van nu zouden we als consortium in samenwerking met de overige betrokken partijen bepaalde zaken zeker anders oppakken of aanvliegen. Hieronder zullen we er een aantal toelichten.

Raamwerk

Zo vraagt een innovatief onderzoeksproject als Lean naast een stevig technisch raamwerk ook om een gedegen sociale/maatschappelijke aanpak. Belangrijk is dat ook de omgeving daarin meegenomen wordt in de uitdagingen van het onderzoek, met voldoende duidelijkheid over de aard van het project (onderzoek vs. exploitatie), nut en noodzaak en de rolverdeling binnen de betrokken partijen.

Werk aan de voorkant

Achteraf kunnen we vaststellen dat de insteek van Lean te subsidie-gedreven was en dat de afspraken voornamelijk waren ingestoken op het behalen van ‘de volgende stap’ in deze procesgang. Beter is om een dergelijk project aan de voorkant gezamenlijk op te tuigen dan tijdens het project. Daarbij liggen er naast de taken van het consortium ook belangrijke rollen weggelegd voor zowel kwartiermakers als een procesregisseur.

Rechtsvorm

Bij aanvang van het project leek de ‘BV/CV-structuur’ zeer gunstig voor een onderzoeksproject. Achteraf gezien droeg dat ook het nadeel met zich mee dat met name de stille vennoten belemmerd werden om binnen deze vorm hun rol effectief te kunnen uitvoeren. Ook daar ligt voor ons als consortium een goede les.

Duidelijke scope

Duidelijk is ook dat we meer nadruk hadden moeten leggen op het feit dat het met Lean om innovatie en onderzoek draaide. Tijdens discussies ging het te vaak over de businesscase. We hadden duidelijker moeten maken dat de scope niet bij ‘exploitatie en winst’ lag, maar bij het onderzoek naar de technische mogelijkheden voor geothermie in de provincie’.

Transparantie en kennisdeling

Juist de informatievoorziening naar de omgeving en politiek is één van de kritische succesfactoren. Zo geven raadsleden van Nieuwegein aan dat zij, ten aanzien van dit innovatieve project, een grote informatiebehoefte hadden. Met het oog daarop willen zij in de toekomst ‘meer benaderbaar’ zijn. Om de beeldvorming van lobbyactiviteiten te voorkomen, raadde het gemeentebestuur direct contact met individuele leden van de gemeenteraad juist af. Een meer proactieve opstelling zien we als belangrijke les met het oog op transparantie en kennisdeling.

Conclusie

Als we kijken naar de belangrijkste lessen uit het onderliggende rapport van AT Osborne, dan kunnen we kort samengevat stellen dat een onderzoeksproject zoals Lean minder subsidie-gedreven had moeten worden ingestoken. Zowel financieel als qua projectmanagement hadden we als consortium meer duidelijkheid moeten creëren aan de voorkant van het project. En de gemeente had op haar beurt eerder een coördinerende en kader-stellende rol moeten oppakken. Lessen die we meenemen naar het vervolg